Особенности управления персоналом в сфере услуг: универсальные черты и российская специфика

Управление персоналом в компаниях сфере услуг (другими словами – сервисного профиля) развивается под влиянием различных трендов. С одной стороны, менеджмент таких организаций основывается на общемировых представлениях об управлении человеческими ресурсами (human resources management, HRM), являющихся в значительной степени универсальными. С другой стороны, существует и российская специфика управления персоналом, анализируемая российскими теоретиками и практиками. С третьей стороны, играют значимую роль отличия организаций сферы услуг от компаний иного профиля. В рамках проведенного исследования изучены второй и третий тренды без фокусирования на общеизвестных в профессиональной среде принципах организации кадровой политики в тактической и стратегической плоскости.
Как отмечается в монографии Р.Г. Маннапова и Л.А. Берешева, «качество предоставления услуг в сервисной организации находится в определенной зависимости от социальных ценностей, идеологических установок и ориентаций сотрудников. К примеру, в японских компаниях особенно ценятся вовлеченность и лояльность персонала к выпускаемой продукции, оказываемым услугам» [3].
Оказание услуг – это удовлетворение потребностей клиентов, существующих в рамках определенных общественных норм, сформированных в рамках культуры страны или региона, в котором действует компания. Соответственно, от персонала компании требуется соответствие этим нормам во время коммуникации с клиентом.
Корпоративная культура организации сферы услуг может формироваться под влиянием культурных установок общества, в целом. Как упомянуто выше, японская трудовая этики базируется на лояльности и вовлеченности персонала, когда руководитель рассматривается в патерналистской логике как «отец», который требует уважения и подчинения. Распространенная практика долговременной работы на компанию (вплоть до пожизненного найма) в совокупности с японскими этическими нормами формирует такую систему управления персоналом, в которой более ценны не профессиональные качества, а соответствие указанными выше нормам, верность компании.
В других культурах присутствует иная трудовая этика, обуславливающая иные подходы к управлению персоналом. Скажем, в странах с низкой степенью социальной защищенности нанимаемых на работу и широкими правами работодателей (например, в США, Южной Корее) приветствуются работники, готовые к переработкам. При найме персонала готовность сотрудника работать сверх обычного рабочего дня может быть рассмотрена как важное качество, обуславливающее выбор конкретного работника работодателем. В последние годы в таких странах стало набирать популярность такое понятие, как hustle culture – экстремальный трудоголизм как стиль жизни определенной части молодежи.
Существует и противоположная точка зрения на связь корпоративной и общественной культур. Возможна ситуация, когда компания не адаптирует свою деятельность под этические нормы страны или региона расположения, а, напротив, рассматривает свои корпоративные нормы как привлекательные для потребителя, заменяя ими существующие общественные стандарты. Например, компания «McDonald’s» при открытии своих ресторанов в СССР/России не стремилась приспособиться к существующей социальной специфике, а, напротив, рассматривала себя как глобальный брэнд, имеющий значимость вне существующих социокультурных стандартов. Соответственно, персонал компании сервисного профиля, имеющий узнаваемую и популярную среди потребителей корпоративную культуру, может продвигать ее в отрыве от общественных стереотипов.