Менеджмент проектных рисков в управленческом консультировании

Отсутствие должного спроса на консультационные услуги по вопросам управления предприятиями делает актуальным поиск новых стратегий развития бизнеса для компаний, которые специализируются на их оказании. Среди них, по нашему мнению, нужно выделить, в первую очередь, замещение традиционной практики менеджмента в консалтинговой компании на управление консультационными проектами (проектное управление) и снижение рисков, связанных с их реализацией (рис. 1).
Этапность планирования проектов в сфере управленческого консультирования в целом соответствуют классическим канонам. Однако предметное содержание отдельных его фаз все же имеет специфику, которая определяется следующими факторами. Во-первых, на стадии оценки замысла проекта консалтинговая компания должна не ограничиваться простым сопоставлением поступившего ей коммерческого предложения и своего сервисного потенциала. Уже в этот момент клиент желает увидеть варианты решения его задачи предполагаемым исполнителем. Его интересует выгода, которую он может получить в результате потребления консультационной услуги [5. С.179]. На этой стадии рекомендуется более тщательно подходить к прогнозированию степени совпадения ожиданий клиента с его впечатлениями от результатов управленческого консультирования, которое возможно будет предоставить ему в будущем. Ответ на этот вопрос следует искать с учетом вероятности достижения соглашения о равноценном разделении ответственности за такое консультирование между сторонами. Во-вторых, на стадии планирования консалтингового проекта важно добиться, чтобы его разработчики одинаково понимали его цели. Практика показывает, что во время переговоров представители консалтинговой компании и потенциальные клиенты предоставляют друг другу нерелевантную информацию [3. С. 59]. Кроме того, следует отметить, что эффективность достижения соглашения об управленческом консультировании во многом определяется проведением переговоров не только с представителем заказчика, но и с заинтересованными лицами, представляющими организацию клиента. В-третьих, особое внимание следует уделять оценке проектных рисков, используя стандарты ISO. Среди них следует особо выделить риск, связанный с качеством оказания консультационных услуг, обусловленный неправильной интерпретацией потребности клиента и отсутствием налаженной системы коммуникации, позволяющей исключать расхождение между ожиданием потребителя и его впечатлением от управленческого консультирования. В-четвертых, в рамках построения сетевого графика выполнения консультационных работ рекомендуется осуществлять оценку потенциальных ограничений в ресурсах на критическом пути [4.
С. 127]. Эффективность достижения этой цели определяется главным образом степенью детализации спецификации услуги (консалтингового проекта), согласованности технического задания сторонами и графика исполнения работ [5. С. 739]. Кроме того, нужно принимать в расчет риски синхронизации ресурсного обеспечения одновременно выполняемых консалтинговых проектов.
Ресурсное обеспечение проектов по управленческому консультированию, на первый взгляд, является более простым, чем в других случаях. Действительно, все разнообразие необходимых ресурсов, исключая время, по сути, может быть сведено к методологии управленческого консультирования и специалистам, т.е. к специализированным знаниям [2. С. 86]. Однако необходимо учитывать ряд положений, которые иллюстрирует рис. 2.
Проектный риск консалтингового проекта трактуется как вероятность невыполнения его целей. Он способен генерировать вторичные риски, которые создают ограничения на пути оказания консультационных услуг. Исходной точкой для оценки проектных рисков выступает идентификация всех участников управленческого консультирования и учет их мнений. Решение этой задачи осложняется тем, что консалтинговые компании вынуждены привлекать к таким проектам внешних исполнителей. Подобная практика сама способна порождать ряд рисков по следующим причинам: 1) неправильная постановка задачи → риск ошибочного выбора эксперта; 2) период, на который планируется привлекать эксперта, является нежелательным для эксперта → риск ресурсного обеспечения проекта; 3) длительность консультационных работ не всегда подлежит точному определению → риск возникновения необходимости замены внешнего эксперта из-за наличия у него жесткого графика работ на основном месте деятельности; 4) деятельность внешних консультантов не подлежит строгому администрированию → риск утраты персонального контроля за их деятельностью в рамках консультационного проекта; 5) в рамках реализации проекта вследствие изменений в нем не исключается замена внешних консультантов на тех, которые соответствуют новым реалиям → риск приостановки проекта на период поиска новых экспертов.