Влияние стратегического планирования на процесс развития туристской сферы

Планирование деятельности организации является одной из основных функций менеджмента. Существенный вклад в разработку данной проблематики внесли Г.А. Карпова, А.Д. Чудновский, Д. Уокер, Ф. Котлер и другие.
В целях преодоления воздействия негативных факторов мирового кризиса многие крупные предприятия начали разработку и внедрение специальных отраслевых стандартов, методологий и документов [8].
Стратегическое планирование является важным разделом системы планирования. Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач с утверждением курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения таких целей [3].
Ф. Котлер дает следующее определение понятию «стратегическое планирование»: «Стратегическое планирование, ориентированное на рынок, – это управляемый процесс развития и поддержания на оптимальном уровне соответствия между ресурсами, навыками и целями компании, с одной стороны, и меняющимися возможностями рынка – с другой».
Цель стратегического планирования можно определить как выбор линии деловой активности компании и ее организацию с целью обеспечения работы предприятия и увеличения прибыли независимо от происходящих изменений во внутренней и внешней среде компании.
Стратегическое планирование определяется тремя ключевыми идеями. Первая из них заключается в управлении делами компании, когда компания решает, какие сферы бизнеса необходимо развивать, какие поддерживать на определенном уровне, с каких нужно получить краткосрочные прибыли, а какие уже пора прекращать.
Вторая ключевая идея состоит в необходимости точной оценки будущей прибыли по каждому направлению бизнеса с учетом темпов роста рынка, позиции, занимаемой компанией, и соответствия этой позиции ожидаемым изменениям.
Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, связана со стратегией. Для каждого направления своего бизнеса компания должна разработать перспективный план достижения долгосрочных целей. Для каждой компании разрабатывается собственный план, исходя из поставленных целей, ресурсов и положения на рынке. План реализуется на каждом организационном уровне, затем анализируются получаемые результаты, и при необходимости происходит корректировка действий.
Определения основных целей и задач стратегии должны быть простыми и четкими, при этом следует избегать большого количества целей и подробного описания. Цели и стратегии могут изменяться и быть не актуальными, в связи с чем они со временем должны пересматриваться для формирования стратегии [8].
Целью организации должно быть повышение прибыли и рентабельности. Для изучения возможностей роста бизнеса можно воспользоваться матрицей развития товара и рынка Ансоффа, представленной в таблице.
В первую очередь, руководству организации необходимо убедиться в том, что отсутствуют решения для корректировки показателей в сторону улучшения по уже реализованным направлениям ведения бизнеса. После анализируются возможности организации по вхождению на новые рынки для того же спектра услуг.
Далее необходимо провести анализ возможностей разработки новой продукции или модернизации прежней с учетом потребностей клиентов для уже существующих рынков. Проанализировав стратегии интенсивного роста, скорее всего, обнаружатся несколько способов дальнейшего развития. В случае, если их окажется недостаточно, следует проанализировать возможности разработки новых товаров и услуг и внедрения их на новые рынки.
Диверсификация требует наибольших ресурсов и затрат времени, поэтому: 1) должен быть обоснован выбор данной стратегии; 2) необходимо проанализировать ожидаемые затраты и прибыль; 3) следует произвести глубокую оценку возможностей и угроз при реализации данной стратегии. Стратегия диверсификации имеет смысл,
если при наличии необходимых ресурсов для предприятия открываются хорошие перспективы в тех направлениях, которые на данный момент не являются направлениями деятельности данной компании.
Диверсификация бывает трех типов. Стратегия концентрированной диверсификации основывается на выпуске продукции, которая по своим характеристикам и свойствам превосходит ранее выпускаемые товары и услуги, при этом возможна необходимость выхода на другую категорию потребителей.
Стратегия горизонтальной диверсификации основывается на выпуске абсолютно новых для своей деятельности видов продукции, интересных для прежних потребителей.
Стратегия конгломератной диверсификации основывается на поиске новой сферы бизнеса, не имеющей никакого отношения ни к продукции, выпускаемой сейчас, ни к рынку, на котором она работает в данный момент.
Таким образом, при анализе возможных действий компания может обнаружить дополнительные источники увеличения выручки от продаж, хотя новые источники не всегда могут позволить выйти на желаемый уровень дохода. В таких случаях целесообразно будет рассмотреть варианты диверсификации и обратить внимание на родственные виды бизнеса. Для этого предприятию необходимо будет пригласить сторонних экспертов, так как невозможно добиться успеха без необходимых знаний в новой области.
Стратегическое планирование состоит из восьми последовательных шагов:
- миссия компании,
- SWOT-анализ,
- анализ факторов внутренней и внешней среды,
- формулирование целей,
- формулирование стратегии,
- разработка программы действий,
- реализация программы действий,
- обратная связь и контроль.
Первым шагом является определение миссии компании, в которой заключается основная цель и смысл существования предприятия.
Анализ внутренней среды необходим для того, чтобы понимать, обладает ли компания необходимым уровнем компетенции для реализации возможностей. При проведении данного анализа проводится оценка маркетинговых, финансовых, производственных и организационных компетенций компании.
При анализе факторов внешней среды проводится оценка демографических, экономических, социально-культурных и правовых факторов, а также оценка потребителей, поставщиков товаров и услуг, конкурентов и канала распространения продукции. Основной задачей анализа внешней среды является выявление новых возможностей, которые можно классифицировать по привлекательности и вероятности достижения успеха и угроз, которые можно классифицировать по возможности возникновения и степени влияния.