Основные этапы внедрения системы KPI на предприятии

Успешная деятельность предприятия зависит от многих факторов. Одним из них, безусловно, является наличие квалифицированного сильного руководящего состава и сплоченной команды, способных эффективно выполнять поставленные перед ними задачи. Достигнуть этого можно только через построение действенного механизма взаимодействия между коллективом и руководством, обеспечивающего не только разграничение ответственности, но и объединяющего всех сотрудников организации, вне зависимости от занимаемой ими должности, вокруг общей генеральной цели. В тоже время данный механизм должен прояснять сотрудникам всех уровней требуемые от команды показатели работы и персональную роль каждого из них в достижении планируемых результатов деятельности. Часто руководители в этих целях ограничиваются анализом лишь финансовых показателей деятельности. Мы считаем, что современные рыночные условия и жесткая конкуренция диктуют совершенно другие критерии оценки деятельности организации, а точнее, расширяют заслуживающие внимания руководства показатели, добавляя к стандартным финансовым показателям различные нефинансовые, такие как: качество работы, количество жалоб и возвратов, лояльность клиентов, изменения клиентского трафика и т.д. Данные показатели и есть ключевые показатели эффективности организации (KPI), в российской литературе они рассматриваются в контексте «Системы сбалансированных показателей» (ССП) .
Стал общеизвестен тот факт, что для выживания компании в условиях агрессивной бизнес-среды и конкуренции необходимо вводить в систему управления определенные бизнес-процессы, позволяющие оперативно реагировать на изменения рынка. Для этого необходимо, в первую очередь, четко представлять свои стратегические цели и реализовывать на практике механизмы эффективного управления, способствующие их достижению за счет скоординированных компетентных действий персонала. Использование лишь финансовых показателей деятельности при принятии решений влечет за собой стратегические ошибки, так как данные показатели не содержат информации о будущем, а ориентированы на прошлое, отражая при помощи цифр уже достигнутые результаты. Однако как только мы начинаем анализировать полученные цифры и достигнутые нематериальные результаты (например, рост или понижение спроса), мы сразу получаем возможность диагностировать отклонения на ранней стадии развития и вовремя их предупреждать. Появившаяся потребность в механизмах опережающего управления нашла свое отражение в методологии Balanced Scorecard (BSC).
О концепции Balanced Scorecard заговорили в 1990 гг., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG, Peat Marwick, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления [3].
Основной идеей ССП-подхода является рассмотрение и оценка компании с четырех сторон:
1) по общепринятым финансовым показателям;
2) по позиции на рынке (доля рынка, число покупателей);
3) по эффективности внутренних процессов;
4) по подходу к развитию и обучению персонала.
Процесс стратегического управления состоит из двух этапов. На первом этапе разрабатывается стратегия, базой для этой разработки являются сведения, собранные в ходе стратегических исследований, проводимых с целью выявления тенденций развития и рисков. На втором этапе происходит реализация стратегии путем разделения ее на более мелкие подстратегии и разработки к этим подстратегиям ключевых показателей эффективности. Они, в свою очередь, являются измерителями среднесрочных и краткосрочных финансовых и нефинансовых целей компании.
Для того, чтобы подготовить систему к внедрению, необходимо пройти ряд последовательных этапов:
1. Сформировать стратегию.
2. Определить основные факторы успеха.
3. Определить ключевые показатели эффективности.
4. Разработать и оценить сбалансированные показатели.
5. Выбрать технические средства и решения для внедрения.
В результате мы получаем систему управления, ориентированную на достижение стратегических целей, как коллективных, так и индивидуальных и, одновременно, способную прогнозировать перспективы развития. Кроме того, мы также обладаем возможностью при помощи показателей KPI осуществлять контроль над проводимыми мероприятиями. К примеру, для оценки качества выполнения бизнес-процессов можно использовать набор ключевых показателей, позволяющий количественно измерить эффективность работы сотрудника или отдела. К таким показателям можно отнести объем возвратов, отражающий качество предлагаемого товара, или количество жалоб клиентов и время, затрачиваемое на их обработку, демонстрирующие качество обслуживания покупателей.