Персонал как объект реинжиниринга

THE STAFF AS AN OBJECT OF REENGINEERING



М.Г. Гильдингерш
Е.В. Горных
M. Gil'dingersh
E.V. Gornykh
dekanat205@yandex.ru
dekanat205@yandex.ru
профессор кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», доктор экономических наук, профессор
соискатель кафедры антикризисного управления предприятием и персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет морского и речного флота имени адмирала С.О. Макарова»
Professor at the Department of Staff Management, Saint-Petersburg State University of Economics, Doctor of Economics, Full Professor
an Applicant at the Department of Anticrisis Management of Enterprise and Staff, Admiral Makarov State University of Maritime and Inland Shipping
г. Санкт-Петербург
г. Санкт-Петербург
St. Petersburg
St. Petersburg

Ключевые слова:

  • реинжиниринг
  • бизнес-процессы
  • перепроектирование
  • лидерство
  • мотивация
  • организационное поведение
  • управление
  • Keywords:

  • re-engineering
  • business-processes
  • redesign
  • motivation
  • organized behavior
  • management
  • Актуальность исследования обосновывается тем, что в условиях кризиса наиболее эффективными методами управления изменениями в организации является активное внедрение процессов реинжиниринга. Особое место в процессе реинжиниринга занимает персонал компании.
    В статье проводится исследование сущности реинжиниринга персонала как одного из главных направлений развития методологии реинжиниринга бизнеса. Особое внимание уделяется социально-психологическим аспектам реинжиниринга, которые рассматриваются в контексте сопротивления либо содействия переменам со стороны персонала. В ходе исследования авторы использовали такие методы, как монографический, сравнительный анализ, а также системный подход к исследованию проблем управления изменениями в организации в условиях кризиса при активном внедрении методов реинжиниринга.
    Авторами на основе проведенного исследования направлений реижиниринга показано, что социально-психологические аспекты в бизнес-процессах имеют приоритетное значение в успехе преобразований, предложены различные концепции развития компаний на основе внедрения методов реинжиниринга персонала.

    The relevance of the study is justified by the fact, that in a crisis environment active implementation of re-engineering processes is considered the most efficient method of change management within a business. In the process of re-engineering special attention is given to the staff of the company.
    The article provides the study of the nature of staff re-engineering as one of the basic approaches of the development of business re-engineering methodology. Special attention is given to social and psychological aspects of re-engineering which are being considered in the context of staff resistance or assistance towards changes. In the course of the research the authors used such methods as monographic, comparative method and the systems approach to the study of change management issues in the context of crisis with the active implementation of re-engineering methods.
    On the basis of the results of re-engineering brands study it has been demonstrated that social and psychological aspects in business processes are of central priority with regard to the success of changes. Besides the authors have offered a number of concepts of companies development on the basis of implementation of methods of staff re-engineering.

    Обзор статьи

    Реинжиниринг персонала является инновационной технологией управления персоналом. Сущность реинжиниринга впервые была сформулирована М. Хаммером и Дж. Чампи как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности – стоимость, услуги, качество, темпы» [3. С. 93]. Однако опыт реализации реинжиниринговых проектов неизбежно порождал серьезные проблемы, связанные, главным образом, с персоналом компаний.
    Несмотря на кажущуюся близость к другим управленческим концепциям, реинжиниринг – это не реструктуризация и не сокращение персонала из программ сокращения производственных мощностей в условиях пониженного спроса, не улучшение и не управление качеством, не автоматизация и не перенос существующих процессов на основу компьютерных программ. Содержание реинжиниринга состоит именно в переосмыслении актуальной деятельности (business reinvention), когда в отношении какой-либо известной вещи открывается новое понимание, благодаря готовности руководителя пересмотреть свои представления о текущей деятельности, открыть ее заново. В ходе реализации реинжиниринг меняет все связанные между собой аспекты бизнеса, которые составляют «ромб бизнес-процесса» (см. рис. 1).
    В качестве отправной точки рассматриваются бизнес-процессы, которые определяют характер должностей и их группировку. Должностями определяются системы управления и измерения (системы оценки и оплаты труда), которые определяют ценности и убеждения – те вопросы, которые люди в организации находят важными и уделяют им значительное внимание. В свою очередь преобладающие в компании ценности и убеждения поддерживают эффективность бизнес-процессов [3].
    Объектом реинжиниринга являются процессы, то есть работа, выполняемая персоналом организации, а предметом – эффективность организации этих процессов с точки зрения ценности для клиентов. Реинжиниринг акцентирует внимание руководителя и персонала не на собственных интересах в деятельности, а на то, что составляет ценность для клиента. При этом клиентское поле включает пользователей произведенного продукта не только за пределами, но и внутри компании. Это требует изменения парадигмы существующего способа организации деятельности, когда каждый несет ответственность только за свой участок работы без учета влияния результатов его труда на качество конечного результата, а в целом и руководитель, и персонал работают ради заработка или выгоды в виде прибыли, но не ради того, чтобы удовлетворить потребность клиента [4. С. 123].
    Цель реинжиниринга – достижение радикальных изменений эффективности бизнес-процессов. На степень изменения процессов влияют следующие факторы: 1) подход к анализу процессов; 2) масштаб необходимых изменений; 3) характер требуемых изменений; 4) уровень зрелости сознания руководителя и персонала и др.
    Суть реинжиниринга состоит в новаторстве, то есть в том, чтобы отказаться от привычных представлений и правил, и положить начало принципиально новому типу мышления и поведения:
    1) Постановка высоких целей, ради которых нужно совершить переход к критическому переосмыслению того, что есть, и иметь решимость на перестройку структур и процедур, если это потребуется.
    2) Ориентация на процесс должна выявить и организовать ключевые потоки основной деятельности, вокруг которых будет идти развитие бизнеса, создающего ценный для клиента результат. При этом клиентом может быть покупатель, подрядчик или подразделение компании.
    3) Поощрение нарушения правил, традиций, структур и стандартов, если они входят в противоречие с пониманием, что и как дóлжно делать, исходя из требований рынка.
    4) Творческое использование компьютерных технологий в создании информационных потоков и самого бизнес-процесса.
    Развитие методологии реинжиниринга в настоящее время идет по двум основным направлениям:
    1) экономико-технологическое – реинжиниринг бизнес-процессов;
    2) социально-психологическое – реинжиниринг персонала (Т. Дэвенпорт, Р. Манганелли и М. Клайн, Лон Робертс и др.).
    Критики и исследователи этого метода управления изменениями первоначально находили причину в отсутствии систематической методологии проведения изменений, но постепенно осознали, что социально-психологические аспекты в бизнес-процессах имеют приоритетное значение в успехе преобразований [5]. Реинжиниринг персонала осуществляется в русле следующих трех основных концепций.
    Клиент-ориентированная методология Лона Робертса – одна из методик, которые акцентируют внимание не на технологии, а на человеке в процесс преобразований [6. Р. 95]. Клиент-ориентированность подкрепляет система управления и реальные действия руководителя-лидера. Если руководитель будет культивировать свою власть, опыт и обесценивать значимость кооперации, создание конкурентоспособной ценности не состоится (см. рис. 2).

    Список использованной литературы

    1. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организаций. М., 2000.
    2. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2004.
    3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / пер. с англ.; под ред. Ю. Потемкиной. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
    4. Шестопал Н.Ю., Дорофеев В.Д., Шестопал Ю.Т. Конкурентоспособность и реинжиниринг в антикризисном управлении: колл. монография / под ред. В.Д. Дорофеева. Пенза: ПИЭРАУ, 2002.
    5. Davenport T.H. Why re-engineering failed: the fad that forgot people // Fast Company. Premier Issue. 1996. Р. 70–74.
    6. Roberts L. Process Reengineering: The Key to Achieving Breakthrough Success // TMH. 1994.

    РФ, Ленинградская область, г. Гатчина, ул. Рощинская, д. 5 к.2