Персонал как объект реинжиниринга

Реинжиниринг персонала является инновационной технологией управления персоналом. Сущность реинжиниринга впервые была сформулирована М. Хаммером и Дж. Чампи как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности – стоимость, услуги, качество, темпы» [3. С. 93]. Однако опыт реализации реинжиниринговых проектов неизбежно порождал серьезные проблемы, связанные, главным образом, с персоналом компаний.
Несмотря на кажущуюся близость к другим управленческим концепциям, реинжиниринг – это не реструктуризация и не сокращение персонала из программ сокращения производственных мощностей в условиях пониженного спроса, не улучшение и не управление качеством, не автоматизация и не перенос существующих процессов на основу компьютерных программ. Содержание реинжиниринга состоит именно в переосмыслении актуальной деятельности (business reinvention), когда в отношении какой-либо известной вещи открывается новое понимание, благодаря готовности руководителя пересмотреть свои представления о текущей деятельности, открыть ее заново. В ходе реализации реинжиниринг меняет все связанные между собой аспекты бизнеса, которые составляют «ромб бизнес-процесса» (см. рис. 1).
В качестве отправной точки рассматриваются бизнес-процессы, которые определяют характер должностей и их группировку. Должностями определяются системы управления и измерения (системы оценки и оплаты труда), которые определяют ценности и убеждения – те вопросы, которые люди в организации находят важными и уделяют им значительное внимание. В свою очередь преобладающие в компании ценности и убеждения поддерживают эффективность бизнес-процессов [3].
Объектом реинжиниринга являются процессы, то есть работа, выполняемая персоналом организации, а предметом – эффективность организации этих процессов с точки зрения ценности для клиентов. Реинжиниринг акцентирует внимание руководителя и персонала не на собственных интересах в деятельности, а на то, что составляет ценность для клиента. При этом клиентское поле включает пользователей произведенного продукта не только за пределами, но и внутри компании. Это требует изменения парадигмы существующего способа организации деятельности, когда каждый несет ответственность только за свой участок работы без учета влияния результатов его труда на качество конечного результата, а в целом и руководитель, и персонал работают ради заработка или выгоды в виде прибыли, но не ради того, чтобы удовлетворить потребность клиента [4. С. 123].
Цель реинжиниринга – достижение радикальных изменений эффективности бизнес-процессов. На степень изменения процессов влияют следующие факторы: 1) подход к анализу процессов; 2) масштаб необходимых изменений; 3) характер требуемых изменений; 4) уровень зрелости сознания руководителя и персонала и др.
Суть реинжиниринга состоит в новаторстве, то есть в том, чтобы отказаться от привычных представлений и правил, и положить начало принципиально новому типу мышления и поведения:
1) Постановка высоких целей, ради которых нужно совершить переход к критическому переосмыслению того, что есть, и иметь решимость на перестройку структур и процедур, если это потребуется.
2) Ориентация на процесс должна выявить и организовать ключевые потоки основной деятельности, вокруг которых будет идти развитие бизнеса, создающего ценный для клиента результат. При этом клиентом может быть покупатель, подрядчик или подразделение компании.
3) Поощрение нарушения правил, традиций, структур и стандартов, если они входят в противоречие с пониманием, что и как дóлжно делать, исходя из требований рынка.
4) Творческое использование компьютерных технологий в создании информационных потоков и самого бизнес-процесса.
Развитие методологии реинжиниринга в настоящее время идет по двум основным направлениям:
1) экономико-технологическое – реинжиниринг бизнес-процессов;
2) социально-психологическое – реинжиниринг персонала (Т. Дэвенпорт, Р. Манганелли и М. Клайн, Лон Робертс и др.).
Критики и исследователи этого метода управления изменениями первоначально находили причину в отсутствии систематической методологии проведения изменений, но постепенно осознали, что социально-психологические аспекты в бизнес-процессах имеют приоритетное значение в успехе преобразований [5]. Реинжиниринг персонала осуществляется в русле следующих трех основных концепций.
Клиент-ориентированная методология Лона Робертса – одна из методик, которые акцентируют внимание не на технологии, а на человеке в процесс преобразований [6. Р. 95]. Клиент-ориентированность подкрепляет система управления и реальные действия руководителя-лидера. Если руководитель будет культивировать свою власть, опыт и обесценивать значимость кооперации, создание конкурентоспособной ценности не состоится (см. рис. 2).