Система kpi как инструмент оценки деятельности работника

Как известно, понятие мотивация является сравнительно новым для российских управленцев. Исторически системы оплаты труда, применяемые в российских компаниях, были слабо связаны с результатами труда работников, а уж о мотивации, как о побуждении внутренней заинтересованности сотрудников в работе, руководители в дорыночные времена и не задумывались. Однако в последнее годы этому направлению стали уделять все больше внимания. Немаловажным в этой сфере является изучение опыта зарубежных стран, использующих большой спектр инструментов, призванных воздействовать на мотивацию работников и стимулировать их к более эффективному труду.
Среди подобных инструментов особого внимания заслуживает система KPI, приобретающая в нашей стране все большую популярность, связанную с большим диапазоном возможностей, открывающихся перед руководителями, способными внедрить систему KPI, отладив ее эффективную работу.
KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности, представляют из себя систему оценки, позволяющую организации контролировать процесс достижения стратегических и тактических целей. Использование подобной системы дает организации возможность оценить свое текущее состояние и оптимизировать путь при реализации стратегии. KPI позволяет вести контроль активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Фактически KPI является инструментом, способным измерить поставленные компанией цели и их элементы. Проводить подобное измерение позволяет разложение целей на составляющие. Выделение факторов, влияющих на достижение той или иной цели, и их разукрупнение дают возможность выявить первопричины полученных в итоге результатов. Понимание источников формирования результатов позволяет оказывать на результат прямое воздействие путем изменения исходных, образующих результат показателей. Если используемый показатель не связан с преследуемой целью, то утверждать, что применяется система KPI, не рекомендуется. Технологии постановки, контроля и переоценки целей и задач легли в основу теории, ставшей базисом нынешнего менеджмента и носящей название «управление по целям» (англ. – Management by objectives).
Управление по целям — метод руководства, основоположником которого является Питер Друкер . Данный метод подразумевает предвидение возможных результатов деятельности и разработку путей их скорейшего достижения. Систему управления по целям можно определить как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению [2].
В 50-е гг. XX в. Питеру Друкеру удалось привлечь внимание ученых и управленцев к менеджменту, превратив его в научную дисциплину. «В соответствии с концепцией "управления по целям", задача руководителя состоит в установлении цели и осуществлении действий, направленных на ее реализацию. При этом конкретные рабочие цели формируются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников. Таким образом, использование механизма "управление по целям" как метода повышения эффективности организации позволяет, по П. Друкеру, объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи» [4]. Питер Друкер, опубликовавший концепцию Management by Objectives (МВО), считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне [6]. Питеру Друкеру также принадлежит роль первооткрывателя системы оценки достижения результатов через KPI, являющейся современным воплощением теории управления по целям.
Согласно Т. Тарелкиной, основными элементами и этапами управления по целям являются:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент – Дерево целей).
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты – BSC и KPI).
Вспомогательными и обязательными инструментами, по ее мнению, являются система мотивации и информационная система [8].
Также Т. Тарелкина рекомендует в случае принятия руководством решения о целесообразности разработки системы управления по целям и ее последующего внедрения оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:
C=(ABD)>X,
где С – изменения;
А – уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B – четкое представление желаемого состояния;
D – первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
X – стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт [8].