Вовлеченность персонала как инструмент, влияющий на безопасность труда и производственный травматизм

В последние несколько лет в практике российского бизнеса все чаще стало встречаться новое для многих менеджеров понятие «вовлеченность персонала». Руководители компаний все больше интересуются исследованиями вовлеченности, стремятся измерить уровень вовлеченности своих сотрудников и управлять ею.
Повышенный интерес к теории вовлеченности сотрудников возник в конце XX в. Одними из первых работ, посвященных проблеме повышения вовлеченности персонала, являются работы У. Оучи, Р. Паскаля и А. Атоса (1981 г.), а также М. Armstrong [5], в которых на примере японской модели работы с персоналом подчеркивалась роль лидеров организации в умении повести за собой, что благоприятно сказывалось на уровне вовлеченности сотрудников. Известными зарубежными и отечественными исследователями вовлеченности персонала являются также Т. Петерс, Н. Остин, У. Кан, Дж. Блау, К. Бол, Ф. Франк, К. Тейлор, Н.А. Александрова, М. Магура, В.М. Маслова, Ю.Е. Мелихова и другие [1; 2; 3].
Существует множество определений понятия «вовлеченность», каждое из которых сводится к следующему: это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудника выполнять свою работу как можно лучше.
Актуальность изучения и управления вопросами вовлеченности персонала с каждым годом возрастает. Это обусловлено, в первую очередь, влиянием вовлеченности персонала на такие бизнес-показатели, как стоимость компании, ее прибыль, уровень текучести и связанные с этим затраты. По данным исследований Hewitt Associates, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности:
- стоимость акций выше на 12%;
- годовой объем продаж в расчете на одного сотрудника больше на 27000 долл.;
- годовая прибыль в расчете на одного сотрудника выше на 3800 долл.;
- уровень удовлетворенности клиентов выше на 5–10%;
- количество конкурентоспособных заявок на открытые вакансии больше примерно вдвое.
Существуют разные подходы к изучению вовлеченности персонала. Так, сотрудники Great Place to Work Institute проводят изучение рабочей атмосферы на предмет наличия доверия, гордости и духа товарищества [6]. По мнению консультантов Towers Watson, руководители компаний особое внимание должны уделять текущим потребностям и проблемам сотрудников (организационному и социально-психологическому климату в коллективе, условиям труда, способствующим повышению производительности и достижению успеха, поддержке инициатив сотрудников) [7].
Компания «Hewitt Associates» использует три основных показателя вовлеченности: «говорит» (сотрудник позитивно отзывается о компании), «остается» (сотрудник длительное время хочет быть частью компании) и «стремится» (прикладывает дополнительные усилия, способствующие успеху бизнеса) [4].
Данный подход был использован при изучении уровня вовлеченности персонала и культуры безопасности на шахтах ООО «Распадская угольная компания». Исследование проводилось консалтинговой компанией «AXESS Management», являющейся партнером «Aon Hewitt».