Влияние стратегического планирования на процесс развития туристской сферы

INFLUENCE OF STRATEGIC PLANNING ON TOURIST SPHERE DEVELOPMENT



М.Г. Воронцова
А.В. Кучумов
M.G. Vorontzova
A.V. Kuchumov
dekanat205@yandex.ru
dekanat205@yandex.ru
профессор кафедры менеджмента и экономики ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный институт культуры», доктор экономических наук, профессор
доцент кафедры предпринимательства в туризме ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», кандидат экономических наук, доцент
professor, the Department of Management and Economics, St. Petersburg State Institute of Culture, Doctor of Economics, professor
senior lecturer, the Department of Entrepreneurship in Tourism, St. Petersburg State University of Economics, PhD in Economics, associate professor
г. Санкт-Петербург
г. Санкт-Петербург
St. Petersburg
St. Petersburg

Ключевые слова:

  • стратегическое планирование
  • стратегическая программа
  • сфера туризма
  • туристский продукт
  • спектр услуг
  • матрица развития товара
  • Keywords:

  • strategic planning
  • strategic program
  • sphere of tourism
  • tourist product
  • service range
  • product development matrix
  • В статье рассмотрены стратегическое планирование и стратегические программы с учетом ряда факторов, влияющих на деятельность организации в туристской сфере и представляющих угрозу для ее развития. Несмотря на то, что спрос на туристские услуги достаточно сложно поддается прогнозированию ввиду множества факторов, влияющих на него, авторы рекомендуют делать прогноз с целью приблизительного анализа ожидаемого спроса. Чем ближе данные прогноза будут к реальным, тем меньше потерь будет у компании.

    We look at strategic planning and strategic programs taking into consideration a range of factors influencing the activity of an organization in tourist sphere and being a threat for its development. Despite certain difficulties in forecasting the demand for tourist services, we recommend to make such a forecast to get an estimate of expected demand. The more precise the forecast in question will be, the lower losses the company will make.

    Обзор статьи

    Планирование деятельности организации является одной из основных функций менеджмента. Существенный вклад в разработку данной проблематики внесли Г.А. Карпова, А.Д. Чудновский, Д. Уокер, Ф. Котлер и другие.
    В целях преодоления воздействия негативных факторов мирового кризиса многие крупные предприятия начали разработку и внедрение специальных отраслевых стандартов, методологий и документов [8].
    Стратегическое планирование является важным разделом системы планирования. Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач с утверждением курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения таких целей [3].
    Ф. Котлер дает следующее определение понятию «стратегическое планирование»: «Стратегическое планирование, ориентированное на рынок, – это управляемый процесс развития и поддержания на оптимальном уровне соответствия между ресурсами, навыками и целями компании, с одной стороны, и меняющимися возможностями рынка – с другой».
    Цель стратегического планирования можно определить как выбор линии деловой активности компании и ее организацию с целью обеспечения работы предприятия и увеличения прибыли независимо от происходящих изменений во внутренней и внешней среде компании.
    Стратегическое планирование определяется тремя ключевыми идеями. Первая из них заключается в управлении делами компании, когда компания решает, какие сферы бизнеса необходимо развивать, какие поддерживать на определенном уровне, с каких нужно получить краткосрочные прибыли, а какие уже пора прекращать.
    Вторая ключевая идея состоит в необходимости точной оценки будущей прибыли по каждому направлению бизнеса с учетом темпов роста рынка, позиции, занимаемой компанией, и соответствия этой позиции ожидаемым изменениям.
    Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, связана со стратегией. Для каждого направления своего бизнеса компания должна разработать перспективный план достижения долгосрочных целей. Для каждой компании разрабатывается собственный план, исходя из поставленных целей, ресурсов и положения на рынке. План реализуется на каждом организационном уровне, затем анализируются получаемые результаты, и при необходимости происходит корректировка действий.
    Определения основных целей и задач стратегии должны быть простыми и четкими, при этом следует избегать большого количества целей и подробного описания. Цели и стратегии могут изменяться и быть не актуальными, в связи с чем они со временем должны пересматриваться для формирования стратегии [8].
    Целью организации должно быть повышение прибыли и рентабельности. Для изучения возможностей роста бизнеса можно воспользоваться матрицей развития товара и рынка Ансоффа, представленной в таблице.
    В первую очередь, руководству организации необходимо убедиться в том, что отсутствуют решения для корректировки показателей в сторону улучшения по уже реализованным направлениям ведения бизнеса. После анализируются возможности организации по вхождению на новые рынки для того же спектра услуг.
    Далее необходимо провести анализ возможностей разработки новой продукции или модернизации прежней с учетом потребностей клиентов для уже существующих рынков. Проанализировав стратегии интенсивного роста, скорее всего, обнаружатся несколько способов дальнейшего развития. В случае, если их окажется недостаточно, следует проанализировать возможности разработки новых товаров и услуг и внедрения их на новые рынки.
    Диверсификация требует наибольших ресурсов и затрат времени, поэтому: 1) должен быть обоснован выбор данной стратегии; 2) необходимо проанализировать ожидаемые затраты и прибыль; 3) следует произвести глубокую оценку возможностей и угроз при реализации данной стратегии. Стратегия диверсификации имеет смысл,
    если при наличии необходимых ресурсов для предприятия открываются хорошие перспективы в тех направлениях, которые на данный момент не являются направлениями деятельности данной компании.
    Диверсификация бывает трех типов. Стратегия концентрированной диверсификации основывается на выпуске продукции, которая по своим характеристикам и свойствам превосходит ранее выпускаемые товары и услуги, при этом возможна необходимость выхода на другую категорию потребителей.
    Стратегия горизонтальной диверсификации основывается на выпуске абсолютно новых для своей деятельности видов продукции, интересных для прежних потребителей.
    Стратегия конгломератной диверсификации основывается на поиске новой сферы бизнеса, не имеющей никакого отношения ни к продукции, выпускаемой сейчас, ни к рынку, на котором она работает в данный момент.
    Таким образом, при анализе возможных действий компания может обнаружить дополнительные источники увеличения выручки от продаж, хотя новые источники не всегда могут позволить выйти на желаемый уровень дохода. В таких случаях целесообразно будет рассмотреть варианты диверсификации и обратить внимание на родственные виды бизнеса. Для этого предприятию необходимо будет пригласить сторонних экспертов, так как невозможно добиться успеха без необходимых знаний в новой области.
    Стратегическое планирование состоит из восьми последовательных шагов:
    - миссия компании,
    - SWOT-анализ,
    - анализ факторов внутренней и внешней среды,
    - формулирование целей,
    - формулирование стратегии,
    - разработка программы действий,
    - реализация программы действий,
    - обратная связь и контроль.
    Первым шагом является определение миссии компании, в которой заключается основная цель и смысл существования предприятия.
    Анализ внутренней среды необходим для того, чтобы понимать, обладает ли компания необходимым уровнем компетенции для реализации возможностей. При проведении данного анализа проводится оценка маркетинговых, финансовых, производственных и организационных компетенций компании.
    При анализе факторов внешней среды проводится оценка демографических, экономических, социально-культурных и правовых факторов, а также оценка потребителей, поставщиков товаров и услуг, конкурентов и канала распространения продукции. Основной задачей анализа внешней среды является выявление новых возможностей, которые можно классифицировать по привлекательности и вероятности достижения успеха и угроз, которые можно классифицировать по возможности возникновения и степени влияния.

    Список использованной литературы

    1. Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. От теории к практической разработке и реализации: монография. М.: Закон и право, 2012.
    2. Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии. М.: Дашков и Ко, 2011.
    3. Минько Э.В., Карпова Н.В. Маркетинг. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
    4. Морозов М.А., Морозова Н.С., Карпова Г.А., Хорева Л.В. Экономика туризма. М.: Чеховский печатный двор, 2014.
    5. Савкина Р.В. Планирование на предприятии. М.: Дашков и Ко, 2013.
    6. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. М.: Дашков и Ко, 2010.
    7. Ходус Р.Р. Антикризис. Практические рекомендации для собственников и руководителей компаний. М.: Юрайт, 2009.
    8. Чудновский А.Д., Королев Н.В., Гаврилова Е.А., Жукова М.А. [и др.]. Менеджмент туризма. М.: Чеховский печатный двор, 2014.

    РФ, Ленинградская область, г. Гатчина, ул. Рощинская, д. 5 к.2